近年来，面对金融市场化改革提速、市场竞争日趋激烈的复杂环境，兴业银行长沙分行下好了强化管理这步关键“先手棋”，在业务快速发展、持续领跑当地同类型银行的同时，资产质量、风控管理保持良好态势。

　　  抓机制，打造“高质量” 

　　早在2014年，兴业银行长沙分行认真贯彻总行工作会议精神，提出深化“一个认识”，坚持破中致立，破以大为美、以量为纲、违规越权、野蛮生长，立资本节约、精准营销、规范经营、转型创新。改进考核权重，突出资产质量、内部合规等要求；淡化规模指标，注重资本消耗、资本收益和人均EVA等。2015年分行加强 “六大能力”建设，即风险识别能力、风险定价能力、风险管控能力、价值创造能力、整合营销能力和成本控制能力，着重提升经营风险三大能力。

　　面对新常态，分行理性经营，抢抓主流，立足生产、生活、生命、生态、生意的“五生”领域，坚持“说得清楚、看得明白、想得合理、做得划算”，一方面是把握城镇化建设的战略机遇，优选主流地产商、城镇化基础设施、棚户区改造、医药、水电气等项目，形成一批“压仓石”优质资产；以绿色金融做足“水文章”，深耕湘江流域综合治理等水资源保护利用领域，至2015年末，分行绿色金融业务余额178.1亿元，不良发生率为零。

　　另一方面是避免“片面求大”和跨区域盲目扩张，及时退出负债率畸高、效益低下、产能过剩的个别大型企业，主动退出一些主业不清、多头经营的风险企业；坚决不做无网点覆盖的异地民营企业，及时清退无结算、抵押物有瑕疵的项目；严格管控联保联贷和钢贸、煤炭贷款，有效规避了钢贸、煤炭等行业性风险；优选金融市场交易对手，以本地法人机构、全国性银行一级分行等为主要合作对象，防范违约风险，确保金融市场业务零风险；积极部署新兴业务项目回表，实现项目平稳续接。

　　同时，兴业银行长沙分行持续加强风险体制机制建设。至2015年末，分行风险管理人员73人，其中分行本部46人、派驻异地机构人员27人，人员占比高于总行平均水平；先后独立运营尽职调查中心、特殊资产经营部，增设押品和核保集中作业中心、检查监督中心，风控“三道防线”形成合力；规范运作信审委、风险委、内控委、追责委等各类专业委员会，建立异地机构信审委，召开风险派驻人员季度联席会。全新升级企业金融2.0版本，将风险经理、产品经理嵌入房地产、环境、汽车、冶金、能源、医药等产业专营中心，形成“客户经理+产品经理+风险经理”的“铁三角”组合。对授信客户坚持“勤走、勤看、勤学、勤思”的“四勤”原则，贷后检查点面结合，重点开展民营建筑类企业、上市公司股权质押融资等多个领域专项排查及异地机构全面风险排查，2015年集中检查信用客户310户、涉及敞口119.39亿元，压缩敞口4.42亿元、退出敞口1.69亿元。

　　 防案件，构筑“防火墙” 

　　近年来，兴业银行长沙分行始终扎紧篱笆，“防”字当头，“控”在其中，切实提升案件风险管控能力和水平，近五年来未发生重大案件，总体情况趋于平稳。

　　合规文化内化于心。兴业银行长沙分行始终坚持“规规矩矩办银行”的理念，建立分支机构一把手合规培训机制，持续完善员工风险诫勉、警示教育机制。将案件防控工作责任到人，由各级机构“一把手”负总责，逐层签订案防责任状，狠抓工作落实。

　　真抓严管外化于行。兴业银行长沙分行关注员工行为，建立员工合规档案，综合考察员工入职前背景、职业操守、八小时以外行为规范；运用科技手段开展排查，全行最早上线理财销售影音系统，实现理财业务区域录像设备全覆盖，严防“飞单”风险；利用大数据分析，对员工参与民间融资、充当资金掮客、经商办企业、涉嫌利益输送等异常行为进行监测。紧盯重点领域，加强授信业务领域及重点行业打假防骗，严格履行贷款“三查”制度，进一步完善高风险业务授权管理、优化授信政策，提升押品管理，并加强对产能过剩行业、僵尸企业、票据业务、买入返售等重点行业和业务领域日常监控，避免虚假授信、虚假抵押、外部骗贷等案件风险。把握薄弱环节，强化对印章管理、柜面操作、客户信息安全、存款安全等薄弱环节案件风险防范，进一步规范会计柜面操作，集中上线印章管理监控系统。

　　从严治行固化于制。兴业银行长沙分行进一步规范问责标准、细化问责程序，区分不同岗位、不同态度、不同实效的问责要素，提倡定职定责、尽职免责、渎职追责的问责文化，严格按照制度进行责任追究，执行通报批评、扣罚绩效、直接罚款、职等调减、停薪清收，清退乃至开除等问责手段，真正使合规成为带电的高压线。

　　  稳运营，强化“大后方” 

　　近年来，兴业银行长沙分行致力打造稳定的“大后方”，队伍建设持续加强，科技兴行成效显著，结算平台搭建有序，后勤管理精耕细作，后台各运营板块平稳运行。

　　外引内扩夯实队伍基础，兴业银行长沙分行实行“千万引才”计划，2011年以来引入优秀大学生394人、优质社会人才498人；全面推行岗位竞聘模式，营业厅经理、理财经理、会计及合规主管、管理部门综合岗等重要岗位公开竞聘。加减并举锻造核心骨干，坚持“三不唯”与“两突出”并重，2011年以来考察任用干部151人次，调整履职不力、业绩较差、群众评价较为消极的主要干部20人次；有序扩充核心人才库，年末入库380人。多措并举持续提升能力，总行“卓蓝绽放”、“网点动力”、“财智闪耀”等项目先后落地；分行网络学院人均积分从2012年末200余分、全行40多名提升至目前人均超过3800分，位列全行第一；自主研发上线电子课程数量和课时位列全行第二，连续3年荣获全行人力资源综合管理和教育培训工作优秀分行。

　　立足打造大省级分行，兴业银行长沙分行进一步优化长沙主战场布局，近五年新增网点共11家，网点已覆盖湘潭、株洲、常德、岳阳等主要先进市州，其中部分优秀网点荣获中国银行业文明规范服务五星级营业网点、湖南省银行金融服务竞赛百佳单位等奖项。精准布局社区支行，扎根成熟优质社区，成熟一家、开业一家，目前持牌开业社区支行13家。科学建设自助渠道建设，释放网点经营潜能，目前运营自助机具共169台。

　　强化后台运营保障。全面提升支付结算水平，推行柜员专业序列等级化管理，率先开展适配度改革，推行限时服务，目前在岗会计柜员网均人数5.2人，保持类区行较低水平；会计操作更加专业，在全行会计技能竞赛中，分行名次连年提升，由2010年全行倒数第二跃居至2015年全行第一；后台集约化管理更加完善，先后完成株洲、湘潭、常德等异地分支行二级作业中心建设。信息科技集成软件研发、系统升级、巡检运维等多项功能，响应业务转型创新需求，先后搭建业务系统、支付平台、后台计量等多个项目，荣获总行IT风险管理贡献奖、IT能力建设贡献奖、IT明星等奖项；加强安全消防管理，近五年无重大安全事故发生，分行多次荣获长沙市公安局单位内部治安保卫工作成绩突出集体等奖项。

　　  优结构，提升“含金量” 

　　深刻认识供给侧结构性改革变化，兴业银行长沙分行坚定不移走轻资本、高效率的发展道路，杜绝业务发展盲目“虚胖”。

　　持续优化业务结构。负债结构更加合理，至2015年末，分行公司存款余额583.24亿元，为2009年末的3倍，其中前5大公司客户存款余额（不含主动负债）占比为14.12%，较2009年末下降17.96个百分点；进一步巩固同业负债优势，至2015年末，分行同业负债740.95亿元，占各项存款比重为51.23％，较2010年末提升18.02个百分点。资产结构持续优化，至2015年末，中长期贷款172.82亿元，占各项贷款比重42.54%，较2010年末下降18.36个百分点；分行从2010年起开始狠抓零售业务战略转型，率先提出“综合金融资产”经营策略，至2015年末，零售综合金融资产余额347.07亿元，为2009年末的7倍。收入来源不断多元，2010年至2015年实现考核利润共计76.08亿元；2015年中间业务收入2.43亿元，占本外币利润比重为23.25%。

　　不断优化客户结构。兴业银行长沙分行抓好优势行业的龙头企业、地方性品牌企业营销，至2015年末，分行前10大客户贷款占比为15.03%。推行零售信贷与小企业金融一体化改革，扩展产品的客户范围、延伸客户的信息链条，进一步实现重心下沉，提高优质小微企业的占比，加强对中高端个人客户的营销。至2015年末，分行小企业客户2624户，较年初增加654户；零售考评核心客户65.18万户，较年初增加5.91万户。

　　变中见定力，难中显作为。在新常态下，兴业银行长沙分行牢固树立“马拉松”理念，始终保持战略定力，厚植基础、强化管理，蓄能增势、行稳致远, 全行直面挑战、迎难而上，抢抓新机遇、谋求新发展、取得新突破、创造新业绩，继续朝着“一流银行、百年兴业，打造千亿、全面引领”的共同目标奋勇前进！(管龙)

    来源：湖南日报