2025年12月22日，星期一

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刘鸿生的火柴同业合并与分散投资策略

在近代企业家中，刘鸿生的经营领域遍布轻重工业、运输业、商业和金融业，创立了近代中国数一数二的民族企业集团。很少有人能如他那样成为集“煤炭大王、火柴大王、毛纺大王、水泥大王”于一身的“企业大王”。更为难得的是，他白手起家，靠着自己的才能成为当时中国仅次于荣氏家族的最富有企业家。

图片来源：中国新闻

火柴厂的同业合并之路

1906年，圣约翰大学高才生刘鸿生退学经商，次年任外商开平煤矿上海“跑街”。他勤勉经营、广拓人脉，三年间赚得百万两白银。后转任买办，专销开平煤并获半数利润，成为“煤炭大王”，完成原始积累。

当时各种“洋火”等洋货充斥中国市场，怀抱实业救国之志且已在煤炭贸易中获利的刘鸿生心急如焚，为争一口气，也来开办火柴厂，欲与“洋火”一决高低。1920年，刘鸿生创办的民族企业在苏州开工了，取名“鸿生火柴公司”。他投入大量资金，购置40多台设备，招聘工人700多名，每天产量40多箱。然而，因化学配方不过关，企业连年亏损。刘鸿生在困难面前不退缩，他高薪聘请美国留学归来的化学博士林天骥为总工程师，不久便解决了化学配方的难题。更使得“鸿生火柴”具备了头大、发火快、火苗白、磷面耐用等优点，成为畅销国内并出口越南的名牌产品，企业利润大幅提升。

彼时，外国资本霸占中国火柴市场，其中以瑞典“凤凰牌”和日本“猴子牌”火柴为主。这些外资企业不愿让出市场，从1927年起便通过降价倾销挤压中国民族企业，以“鸿生”为代表的本土厂商首当其冲。更令人无奈的是，当时的国民政府与地方军阀不仅不保护民族企业，反而在化学原料进口上层层设卡、加重税收，变相配合外资扼杀民族产业，导致不少火柴商纷纷倒闭。

在这种内忧外患的形势下，刘鸿生选择走上自救之路。1929年，他联络52家同行火柴厂在上海成立全国火柴同业联合会，并担任常务主席。他力主同业合并联营，以减少内部竞争摩擦，共同对抗瑞典和日本火柴的倾销。经过不懈努力，他先推动荧昌、中华、鸿生三家重要企业于1930年合并，成立大中华火柴股份有限公司；此后，该公司又陆续合并了汉口燮昌、九江裕生等5家火柴厂。

通过持续整合国内同业资源，大中华火柴公司最终击败瑞典火柴，占据了大半个中国火柴市场。数据显示，1931年7月至1932年6月，其在苏浙皖地区的销量占比达46.2%；1934年，公司资本额增至365万元。至此，中国火柴基本实现国产化，刘鸿生也赢得了“中国火柴大王”的称号。

“鸡蛋与篮子”的分散投资

“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”，这是刘鸿生在企业经营过程中长期信奉的经商理念。在这一理念指导下，他将资本投向了国民经济的多个领域。他不仅开办了水泥公司、码头公司、华东煤炭公司章华毛纺织公司等企业，并且投资银行、保险业，实行多种综合经营，以求同外国资本抗争时立于不败之地。1934年，刘鸿生企业集团负债达563万余元，但他仍自信地表示：“所有资产都是分开投资的”。

刘鸿生曾说，自己一生最自豪的是“办企业和教育子女”。他将13名子女全部送往海外，并安排他们学习不同专业，以便学成归来管理不同企业。这一安排，亦是“不把鸡蛋放在同一篮子”理念的体现。

刘鸿生以同业合并的智慧抵御了外资对火柴市场的侵蚀，用分散投资的策略为企业集团构筑了多元根基。他的经营之路，既展现了民族企业家在夹缝中求存的韧性，也印证了审时度势、多元布局对企业长远发展的意义。这位集多项“大王”头衔于一身的实业家，以自身的实践为近代中国民族工商业史写下了不可忽视的一页。

整理自：《儒商优秀文化案例》、中国社会科学网-中国社会科学报